El principal medio para aumentar el contenido del trabajo es incrementar el nivel de cualificación necesario para desarrollar las tareas, lo que significa generalmente ampliar el alcance de las tareas, así como enriquecer los elementos de cada tarea concreta (Herzberg 1974). Al ampliar el número de tareas se aumenta el repertorio de cualificaciones necesarias para realizar la tarea con éxito, así como la cantidad de decisiones que el empleado debe tomar para definir la secuencia de las tareas y actividades. El aumento en el nivel de especialización del contenido del trabajo favorece la imagen que el empleado se crea de su valía personal y de su importancia para la organización. Asimismo, favorece la imagen positiva del individuo en su grupo social de trabajo dentro de la organización.
Aumentar la complejidad de las tareas, es decir, la cantidad de trabajo intelectual y la toma de decisiones que conlleva, es el siguiente paso lógico que se puede conseguir asociando tareas simples en grupos de actividades relacionadas que hay que coordinar, o añadiendo tareas mentales que requieran un conocimiento adicional y especialización informática. Especialmente durante la introducción de la tecnología informática, los requi- sitos de las nuevas tareas generalmente superan los conocimientos y cualificación actuales de los empleados que deben desempeñarlas. Por ello es necesario formar a los empleados en los nuevos aspectos de las tareas a fin de que adquieran la cualificación necesaria para llevarlas a cabo de forma adecuada. Tal formación no sólo mejorará los conocimientos y cualificación del empleado (con el correspondiente aumento de su rendimiento), sino que éste ganará también en autoestima y confianza en sí mismo. Al proporcionarle formación también se le indicará que la empresa desea invertir en el desarrollo de su preparación y, por lo tanto, le aportará confianza sobre la estabilidad y futuro de su empleo.
El control que el empleado puede tener sobre su trabajo tiene una influencia psicosocial muy importante (Karasek y cols. 1981; Sauter, Cooper y Hurrell 1989). Es posible definir aspectos importantes del control respondiendo a las preguntas “quién, cómo y cuándo”. La naturaleza de las tareas que deben llevarse a cabo, la necesidad de coordinación entre los empleados, los métodos que hay que utilizar para realizar las tareas y la programación de éstas pueden definirse respondiendo a estas preguntas. El control del trabajo puede diseñarse a nivel de las tareas, de la unidad de trabajo y de la organización (Sain- fort 1991; Gardell 1971). A nivel de la tarea, el empleado puede tener suficiente autonomía en cuanto a los métodos y procedi- mientos utilizados para realizarla. A nivel de la unidad de trabajo, los grupos de empleados pueden gestionar por sí mismos varias tareas interrelacionadas y el propio grupo puede decidir quién realizará determinadas tareas, el orden de las mismas, su coordinación y las normas de producción necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. A nivel de la organización, los empleados pueden participar en actividades estructuradas que aportan información a los directivos sobre la opinión de los empleados o las sugerencias para mejorar la calidad. Cuando los niveles de control disponibles son limitados, es preferible introducir la autonomía a nivel de la tarea y crear después la estructura organizacional, tanto como sea posible (Gardell 1971).
Una de las consecuencias naturales de la automatización informática parece ser el aumento de la carga de trabajo, ya que el objetivo de la automatización es aumentar la cantidad y la calidad del trabajo producido. Muchas organizaciones consideran que tal aumento es necesario para costear la inversión en automatización. Ahora bien, no es fácil establecer la carga de trabajo adecuada. Los ingenieros industriales han desarrollado métodos científicos para determinar los sistemas y cargas de trabajo adecuados (los requisitos de realización de un trabajo). Tales métodos se han utilizado con éxito en las industrias manu- factureras durante décadas, pero han tenido poca aplicación al trabajo de oficina, ni siquiera después de la informatización que han experimentado. El uso de métodos científicos, como los descritos por Kanawaty (1979) y Salvendy (1992), para esta- blecer la carga de trabajo de los operadores de PVD debería ser una de las primeras prioridades en todas las organizaciones, ya que estos métodos establecen normas o requisitos de producción adecuados, contribuyen a proteger a los empleados de una carga de trabajo excesiva y ayudan a garantizar la calidad de los productos.
Las exigencias asociadas con niveles altos de concentración requeridos por las tareas informatizadas pueden reducir la cantidad de interacción social durante el trabajo, produciendo el aislamiento social de los empleados. Para compensar este efecto, deberían brindarse oportunidades de relacionarse a los empleados no ocupados en tareas informatizadas y a los que están en las pausas de descanso. Las tareas no informatizadas, que no requieran una concentración excesiva, podrían organizarse de forma que los empleados puedan trabajar próximos entre sí y tener así la oportunidad de hablar entre ellos. Tales relaciones proporcionan apoyo social, que es un factor modificador esencial en la reducción de los efectos adversos sobre la salud mental y los trastornos físicos, como las enfermedades cardiovasculares (House 1981). Las relaciones sociales natural- mente también reducen el aislamiento y promueven una mayor salud mental.
Debido a que las condiciones poco ergonómicas también pueden producir problemas psicosociales para los usuarios de PVD, el establecimiento de las condiciones ergonómicas adecuadas es un elemento esencial del diseño integral del trabajo. De este tema se trata con más detalle en otras secciones de este capítulo y en otros capítulos de la Enciclopedia.
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