En una empresa, por ejemplo, se introdujo un dispositivo de control
de los empleados ha aumentado notablemente con la generalización del uso de los ordenadores personales, que convierten tal registro en un proceso sencillo y rápido. Las empresas pueden utilizar esa información para gestionar mejor los recursos tecnológicos y humanos. El control electrónico permite detectar cuellos de botella, retrasos en la producción
y un rendimiento de los empleados inferior a la media (o al estándar) en tiempo real. Las nuevas tecnologías de comunicación electrónica tienen la capacidad de realizar un seguimiento del rendimiento de elementos individuales del sistema de comunicación y de señalar las aportaciones de trabajadores concretos. A través de la vigilancia electrónica es posible examinar elementos de trabajo, tales como la entrada de datos en los terminales del ordenador, las conversaciones telefónicas y los mensajes de correo electrónico.
El control electrónico aumenta el control directivo sobre los trabajadores y puede dar lugar a la adopción de estrategias directivas de organización que produzcan estrés. Esto genera interrogantes importantes acerca de la precisión del sistema de control y se refleja bien la contribución del trabajador al éxito de la empresa, la invasión de la privacidad del trabajador, trabajador frente a la tecnología en el control de las tareas y las repercusiones de los estilos de dirección que utilizan la información electrónica para dirigir la conducta de los trabajadores
(Smith y Amick 1989; Amick y Smith 1992; Carayon 1993b). Es posible que el control aumente la producción, pero también puede producir estrés laboral, absentismo, rotación del personal y sabotaje. Cuando al control electrónico se añade el uso de incentivos para aumentar la producción, también puede aumentar el estrés relacionado con el trabajo (OTA 1987; Smith y cols. 1992a). Además, este tipo de control electrónico del rendimiento crea problemas relacionados con la privacidad de los trabajadores (OIT 1991): en muchos países se ha prohibido su utilización.
Un requisito básico del control electrónico es que las tareas puedan dividirse en actividades fácilmente medibles y cuantificables, lo que suele implicar una concepción del trabajo que reduce el contenido de las tareas, ya que elimina la complejidad y la necesidad de pensar, que se ven sustituidas por acciones repetitivas. La filosofía subyacente es similar al principio básico de “Organización científica” (Taylor 1911), que recomienda la “simplificación” del trabajo.
telefónico en el nuevo sistema telefónico para los operadores de servicio al cliente. Tal sistema distribuía las llamadas telefónicas entrantes de los clientes, calculaba el tiempo de cada llamada y permitía al supervisor escuchar las conversaciones telefónicas del empleado. Fue instituido como una herramienta de ordenación del flujo de trabajo para deter- minar los períodos de máxima entrada de llamadas, con el fin de saber cuando era necesario un operador extra. En lugar de utilizar el sistema de control sólo con este fin, la dirección de la empresa utilizó también los datos para establecer patrones de rendimiento del trabajo (segundos por transacción) y para iniciar acciones disciplinarias contra los empleados con un “rendimiento inferior a la media”. Este sistema de control electrónico presionaba a trabajar con un rendimiento superior a la media por temor a represalias. Los estudios han mostrado que tales presiones de trabajo no contribuyen a un buen rendimiento, sino que producen consecuencias adversas sobre la salud (Cooper y Marshall
1976; Smith 1987). De hecho, en este caso se demostró que el sistema de control aumentó el estrés de los empleados y disminuyó la calidad de la producción (Smith y cols. 1992a).
El control electrónico puede influir en la imagen que los empleados tienen de sí mismos y en los sentimientos sobre su valía personal. En algunos casos, el control puede aumentar la autoestima si el traba- jador recibe información sobre los resultados positivos de su actuación. El hecho de que la dirección se interese por el trabajador como un recurso valioso es otro resultado positivo. Con todo, los trabajadores perciben estos efectos de distinta forma, en especial si el bajo rendi- miento conlleva sanciones o reprimendas. El temor a una evaluación negativa produce ansiedad y daña la autoestima y la imagen que los trabajadores tienen de sí mismos. El control electrónico puede originar condiciones adversas de trabajo, como el trabajo con un ritmo impuesto, falta de participación de los trabajadores, reducción de la variedad y definición de las tareas, disminución del apoyo social entre compañeros y por parte de los supervisores, temor a perder el empleo, monotonía de las actividades y falta de control sobre las tareas (Amick y Smith 1992; Carayon 1993).
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